Nr.14 / Index | 04.2004 | Seite 10


	Verfahrensmodell

Kooperation und Koordination durch Projekt- und Prozessmanagement - Das QM-Verfahrensmodell

Die bezirksübergreifende Bündelung von Kompetenzen und Ressourcen in Verwaltung und Politik war ebenso eine Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit des Quartiersmanagements wie die gebietsbezogene Verzahnung unterschiedlicher Einzelmaßnahmen und Projekte in den verschiedenen Handlungsfeldern. Wenn nur auf fachpolitische Sichtweisen Rücksicht genommen worden wäre, hätten zwar möglicherweise kurzfristige Erfolge erzielt werden können, hierdurch wäre aber die Chance verspielt worden, vorhandene Ressourcen zu bündeln sowie erforderliches und vorhandenes Engagement im Stadtteil und in den zuständigen Bezirken zu wecken. Auch die Schaffung von selbsttragenden Strukturen über das zeitlich begrenzte Quartiersmanagement hinaus, wäre nicht gelungen.

Struktur des Quartiersmanagements Schanzenviertel von 1999 bis 2003

Bezirksübergreifende Zusammenarbeit der Politik

Die entscheidende strukturelle Besonderheit des Quartiersmanagement- Verfahrens im Schanzenviertel war die institutionalisierte Zusammenarbeit von drei Bezirken (Verwaltung und Politik), einer federführenden Fachbehörde und dem Träger des Quartiersmanagements im Rahmen der Stadtteilentwicklung über die Bezirksgrenzen hinweg. Die beiden entsprechend für das QM geschaffenen Instrumente waren das politische 9er- bzw. 13er-Gremium und das administrative 6er-Gremium.

Das politisch verantwortliche Gremium für das Quartiersmanagement war zu Beginn das 9er-Gremium (Vertreter- Innen aus jeweils drei Fraktionen der drei Bezirksversammlungen Altona, Eimsbüttel und Hamburg-Mitte) bzw. nach der Hamburger Bürgerschaftswahl Ende 2001 das 13er- Gremium (VertreterInnen aus jeweils vier und einmal fünf Fraktionen der drei Bezirksversammlungen). Die jeweiligen VertreterInnen waren in der Regel gewählte Bezirksabgeordnete, die auf Bestellung durch ihre Fraktionen von den Bezirksversammlungen in das Gremium berufen wurden.

Während des gesamten Verfahrens hat sich das Gremium monatlich zu öffentlichen Sitzungen getroffen. Das Gremium hat sich eine eigene Geschäftsordnung (in Anlehnung an die Geschäftsordnung der Bezirksversammlung Altona) gegeben und einen Vorsitzenden gewählt. Die Wahl des Vorsitzenden spiegelte die Mehrheitsverhältnissse in den drei Bezirksversammlungen wider. Die administrative Geschäftsführung lag in den ersten beiden Jahren beim Bezirksamt Altona und in den letzten zwei Jahren beim Bezirksamt Hamburg-Mitte. Das Gremium hatte beratende Funktion für die drei Bezirksversammlungen, d.h. Beschlüsse des Gremiums hatten immer nur empfehlenden Charakter. Die überwiegend einstimmig gefassten Beschlüsse sind aber in der Regel von den drei Bezirksversammlungen auch einstimmig übernommen worden. Aufgabe des Gremiums war die Sicherstellung eines parteiübergreifenden politischen Auftrages für das Quartiersmanagement und die bezirksübergreifende Zusammenarbeit der Bezirksverwaltungen. Dem Gremium ist es über die gesamte Laufzeit gelungen, die Stadtteilentwicklung im Schanzenviertel als parteiübergreifende Aufgabe wahrzunehmen. Auch die Ergebnisse der Hamburger Wahlen von Ende 2001 und der daraus folgende Regierungswechsel haben zu keiner grundsätzlichen Änderung der Aufgabenwahrnehmung innerhalb aller beteiligten Fraktionen geführt. Wenngleich es veränderte politische Vorgaben, z.B. bei dem Thema 'Drogenpolitik' gab.

Bezirksübergreifende Zusammenarbeit der Verwaltung

Für die koordinierte Zusammenarbeit der drei Bezirksverwaltungen wurde das 6er-Gremium gebildet, dem auch die federführende Fachbehörde (Stadtentwicklungsbehörde STEB und später Behörde für Bau und Verkehr BBV/Amt für Wohnen, Stadterneuerung und Bodenordnung) sowie die Quartiersmanagerin angehörten. Mitglieder des Gremiums waren die für Sanierung bzw. soziale Stadtteilentwicklung verantwortlichen Mitarbeiter der Bezirksämter.

Das administrative Gremium hat bei seinen monatlichen Treffen die Sitzungen des politischen Gremiums vor- und nachbereitet, einzelne Projekte intensiver diskutiert und das weitere Vorgehen besprochen sowie die Abstimmung in die Bezirksverwaltungen hinein übernommen.

Andere Fachbehörden wurden im Laufe des Verfahrens jeweils projekt- und themenbezogen nach Bedarf eingebunden. Dies waren vor allem die Behörde für Bau und Verkehr, die Behörde für Bildung und Sport, die Behörde für Soziales und Familie sowie die Behörde für Umwelt und Gesundheit.

Übergreifendes Prozess- und Projektmanagement

Als Schnittstelle für alle beteiligten Akteure auf den unterschiedlichen Ebenen fungierte während des gesamten Verfahrens die STEG als Quartiersmanagerin und operative Einheit vor Ort. Neben der regelmäßigen Berichterstattung über aktuelle Sachstände und einzelne Projekte wurden von der Quartiersmanagerin auch neue Projektideen vorgeschlagen und in die Gremien eingebracht. Das politische Gremium hat die vorgeschlagenen inhaltlichen Schwerpunkte für das Quartiersmanagement jeweils beraten und als Auftrag an die Verwaltung und die Quartiersmanagerin beschlossen.

Zentrale Aufgabe der Quartiersmanagerin war die Moderation von Interessen, Ansprüchen und Konflikten auf den unterschiedlichen Ebenen von Stadtteil, Politik und Verwaltung. Die Quartiersmanagerin hat zudem erfolgreich Mittel für die Umsetzung von Projekten eingeworben - in der Regel bei den zuständigen Fachbehörden aber auch projektbezogen bei Stiftungen oder privaten Sponsoren. Zudem initiierte sie Projekte und motivierte die erforderlichen Akteure zur Mitarbeit. Hierdurch konnten teilweise selbsttragende Strukturen im Stadtteil geschaffen und der Einsatz öffentlicher Mittel effizienter gestaltet werden.

Bewertung der Strukturen und Instrumente

Nach anfänglichen Startschwierigkeiten hat die bezirksübergreifende Zusammenarbeit sowohl auf der Ebene der Politik als auch der Verwaltung sehr gut und in der Regel reibungslos funktioniert. Ohne die bezirksübergreifende Zusammenarbeit von Politik und Verwaltung als Voraussetzung für das Gelingen vieler Projekte und die Durchsetzung von Forderungen gegenüber den Fachbehörden, wäre dem Quartiersmanagement die erfolgreiche Umsetzung vieler Projekte und die Durchsetzung von Forderungen nicht gelungen. Die administrative Zusammenarbeit braucht zudem einen politischen Auftrag, um durchsetzungsfähig zu sein. Im Rahmen des Verfahrens wurden somit neue Strukturen und Formen des Aushandelns zwischen Politik und Verwaltung für das Schanzenviertel entwickelt und erfolgreich erprobt. Diese Strukturen sollen auch über das Ende des Quartiersmanagements hinaus bestehen bleiben (siehe auch Seite 18 und 19).

Die Information und Beteiligung der Bürger wurde im Rahmen des Quartiersmanagements über die verschiedenen Sanierungsbeiräte im QM-Gebiet, die intensive Öffentlichkeitsarbeit der STEG sowie die öffentlichen Sitzungen des politischen Gremiums gewährleistet. Auf die Bildung eines Stadtteilbeirates o.ä. wurde zu Beginn des Verfahrens bewusst verzichtet. Durch die Aktivierung von Akteuren auf der Ebene konkreter Projekte in den Handlungsfeldern wurden vorhandene Potenziale gestärkt sowie Akteure gezielt befähigt, auch nach dem Ende des Quartiersmanagements weiterzuarbeiten.

Die Bündelung und Steuerung aller Aktivitäten durch ein verwaltungsexternes Instrument, das gleichzeitig dem 13er-Gremium gegenüber verantwortlich war, ist sicher der Schlüssel für den insgesamt erfolgreichen Projektverlauf gewesen. Gleichzeitig hat die Flexibilität der auftraggebenden Fachbehörde dazu beigetragen, dass die Quartiersmanagerin über den Tellerrand hinausblicken konnte, um innovative Lösungen zu entwickeln und auf den Weg zu bringen. Das der STEG von allen Seiten attestierte professionelle Prozess- und Projektmanagement, die Unterstützung durch die Auftraggeberin und das Vertrauen der Politik haben es in der Summe erst möglich gemacht, auch Widerstände - nicht nur innerhalb der Verwaltung - gegenüber Erneuerungsprojekten abzubauen und die Stadtteilentwicklung im Schanzenviertel voranzubringen.

Stefan Kreutz /Martin Brinkmann, STEG Hamburg

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