Nr.14 / Index | 04.2004 | Seite 05


	Erfahrungen und Ergebnisse

Vier Jahre Quartiersmanagement Schanzenviertel: Erfahrungen und Ergebnisse der bezirksübergreifenden Zusammenarbeit

"Viele Probleme, aber wenige Ideen für Lösungen" - so wurde Ende der 1990er Jahre in den Medien über die Situation im Schanzenviertel berichtet. Vor allem die Drogensituation, die mangelnde öffentliche Sicherheit und der Wegzug von Haushalten mit Kindern waren die größten Herausforderungen, als 1999 das bezirksübergreifende Quartiersmanagement eingerichtet wurde. Mit diesem neuen Instrument sollte die Situation im Stadtteil durch koordinierte und konzentrierte Anstrengungen aller Beteiligten verbessert werden.

Anlass und Hintergründe

Das Schanzenviertel ist ein nutzungsgemischtes Altbauquartier im Bereich der westlichen inneren Stadt. Ende der 1990er Jahre war das Schanzenviertel in der öffentlichen Wahrnehmung gekennzeichnet durch Verdreckung, Drogenkriminalität und mangelnde öffentliche Sicherheit. Im Rahmen von mehreren Sanierungsverfahren nach BauGB wurden hier bereits seit Mitte der 80er Jahre baulich räumliche Maßnahmen mit öffentlicher Förderung realisiert. Der gesamte Sozialraum Schanzenviertel mit über 21.000 Einwohnern, der zudem drei Verwaltungsbezirke umfasst, wurde bis dahin nicht betrachtet und bearbeitet.

Auch wenn die Probleme, Konflikte und Herausforderungen nicht an den Bezirksgrenzen oder den Grenzen von Sanierungsgebieten aufhören, so waren die Zuständigkeiten auf Seiten der bezirklichen Verwaltung vor dem Quartiersmanagement doch eher an diesen Grenzen orientiert. Aber auch die Wahrnehmung der Menschen im Stadtteil orientiert sich nicht an den Verwaltungsgrenzen. Zudem mussten die Instrumente der klassischen Stadterneuerung an die vielfältigen Problemlagen und Handlungsanforderungen der integrierten Stadtteilentwicklung angepasst werden. Den meisten Fachbehörden fehlte in der Regel das Verständnis für ein integriertes Vorgehen auf lokaler Ebene bzw. die langwierigen Abstimmungswege erschwerten schnelles Handeln.

Die drei für das Schanzenviertel zuständigen Bezirke Eimsbüttel, Hamburg-Mitte und Altona waren weder auf der parlamentarischen noch auf der Verwaltungsebene in der Lage, gemeinsam nach Lösungen für das Schanzenviertel zu suchen. Handlungsansätze endeten stets an den Bezirksgrenzen und unflexible Ressortpolitiken reagierten nicht auf neue Herausforderungen. Die zentral organisierten Hamburger Fachbehörden hielten sich in der Regel im Hintergrund und wurden nicht aktiv. Die Bewohner, die Grundeigentümer und die Gewerbetreibenden im Stadtteil waren über diese Situation verärgert und angesichts der offensichtlichen Drogenproblematik im Stadtteil auch zunehmend verunsichert. So hatten vor allem Frauen nachts Angst, im Schanzenviertel und insbesondere im Schanzenpark unterwegs zu sein, denn einige Ecken wurden beinahe rund um die Uhr von Dealern und Drogenkonsumenten in Beschlag genommen. Auch Kinder und Jugendliche reagierten häufig verängstigt auf diese Situation. Eltern sahen sich genötigt, ihre Kinder täglich zur Schule zu begleiten und auch wieder abzuholen. Viele Familien haben aufgrund der Entwicklungen den Stadtteil verlassen.

Die mangelnde Zusammenarbeit auf den Ebenen der Verwaltung und der Politik der drei Bezirke sowie der Fachbehörden zu einer Verbesserung der Situation, hat zum Ende der 1990er Jahre zu einer Zuspitzung der Lage im Schanzenviertel geführt, die insbesondere die Themenfelder Familien- und Jugendhilfe, Bekämpfung der Drogenproblematik, Sicherheit und Sauberkeit sowie das Image des Stadtteils betraf. Zur Bearbeitung und Lösung dieser Problemlagen waren neue Strukturen und Instrumente erforderlich.

Strukturen

Im Zusammenhang mit der Einleitung Vorbereitender Untersuchungen nach BauGB für das Gebiet Eimsbüttel Süd/ St. Pauli Nord im nördlichen Bereich des Schanzenviertels hat der Hamburger Senat 1999 die beteiligten Bezirke und Fachbehörden zu einer bezirksübergreifenden Zusammenarbeit für das Schanzenviertel verpflichtet: dem Quartiersmanagement Schanzenviertel.

Als Instrumente dieses innovativen und bis heute einmaligen Ansatzes wurde eine neue Struktur mit drei zentralen Elementen geschaffen:

das politische 9er-Gremium, später 13er-Gremium(jeweils drei Politiker aus den drei später vier bzw. fünf Fraktionen der Bezirksversammlungen Eimsbüttel, Hamburg-Mitte und Altona)
das administrative 6er-Gremium (jeweils zwei Mitarbeiter aus den drei Bezirksverwaltungen, ergänzt um die damalige federführende Stadtentwicklungsbehörde STEB, später Behörde für Bau und Verkehr BBV, und die STEG)
das Quartiersmanagement, mit dem die STEG Hamburg beauftragt wurde, die bereits als Sanierungsträgerin in mehreren Gebieten im Schanzenviertel tätig war

Hiermit wurde ein Instrumentarium geschaffen, das politische Entscheidungsprozesse verkürzen und schnelles operatives Handeln vor Ort ermöglichen sollte. Diese Ziele wurden im Rahmen der vierjährigen Zusammenarbeit auch erreicht.
Die Beauftragung und die Finanzierung des Quartiersmanagements lagen während des gesamten Verfahrens bei der STEB bzw. später der BBV. Ausführlich wird das Verfahrensmodell auf den Seiten 10 und 11 dargestellt.

Ziele und Handlungsfelder

Zielsetzung für das Quartiersmanagement war, dass 9er- Gremium, 6er-Gremium und Quartiersmanagerin gemeinsam bezirksübergreifende Strategien zur Verbesserung der Situation im Schanzenviertel erarbeiten, daraus konkrete Projekte entwickeln und diese zügig umsetzen. Hiermit wurde eine zeitlich begrenzte neue Struktur für die Bearbeitung der oben genannten Themen geschaffen - dies war ein Novum in Hamburg.

Nach einer teilweise schwierigen Phase der Klärung der verschiedenen Interessenlagen und des Einübens der jeweiligen Rollen zu Beginn des Verfahrens, hat das politische 9er-Gremium im Mai 1999 schließlich die Bearbeitung folgender Handlungsfelder durch das 6er- Gremium und das Quartiersmanagement beschlossen:

Sauberkeit und Sicherheit im öffentlichen Raum
Familien bzw. Haushalte mit Kindern, sowie Schule und Nachbarschaft
Drogenproblematik und Reintegration sozialer Randgruppen
Ladengeschäfte und Kleingewerbe
Stadtteilkultur und Infrastrukturmaßnahmen
Imageverbesserung

Der von der Politik beschlossene Arbeitsplan für das Quartiersmanagement sah zunächst die Bearbeitung der Handlungsfelder Sauberkeit und Sicherheit, Familien bzw. Schule sowie Drogenproblematik vor. Neben der Verbesserung der Situation in den genannten Handlungsfeldern gab es folgende übergeordnete Zielsetzungen für das Quartiersmanagement:

Aktivierung von Akteuren
Stärkung der Vernetzung im Stadtteil
Nutzung vorhandener Potenziale und Ressourcen
Bündelung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
Schaffung von selbsttragenden Strukturen
Information und Transparenz der Prozesse

Das von Beginn an auf vier Jahre begrenzte Quartiersmanagement sollte also die vorhandenen Potenziale im Schanzenviertel entwickeln, um dauerhaft selbsttragende Strukturen zu schaffen.

Information, Aktivierung und Beteiligung

Voraussetzung für die erfolgreiche Projektarbeit im Quartiersmanagement war die Sicherstellung der notwendigen Transparenz und Information über die Arbeit im Schanzenviertel. Daher hat die STEG von Anfang an eine umfangreiche Öffentlichkeitsarbeit für das QM entwickelt und umgesetzt, die folgende Aktivitäten umfasste: Regelmäßige Herausgabe der SCHANZE Zeitung (3 Ausgaben pro Jahr), die in einer Auflage von 12.000 Exemplaren an alle Haushalte und Betriebe im QMGebiet verteilt wurde. Realisierung des Internetauftritts www.schanzen-info.de mit knapp 70.000 Zugriffen im Jahr 2003. Produktion von verschiedenen Sonderveröffentlichungen zu Einzelthemen (z.B. Wer-Wo-Was Poster, Stadtteilheft, Schanzenkieker-Flyer). Veranstaltung von Pressekonferenzen und schließlich eine im Laufe der Zeit zunehmend intensivere Nutzung des Internets für einzelne Projekte (www.machsweg.de und www. schanzenspiele.de). Um das notwendige Engagement der Bürgerinnen und Bürger, der Vereine und Initiativen wie auch der Grundeigentümer und Gewerbetreibenden im Stadtteil zu wecken, wurde von der STEG eine Vielzahl von themen- und vor allem projekt- sowie zielgruppenspezifischen Beteilgungsangeboten gemacht. Hierzu zählten öffentliche Informationsveranstaltungen, Workshops und projektbezogene Arbeitswochenenden, Internet-Foren zur Diskussion sowie Präventionsaktionen im Rahmen des Schanzenkieker- Projektes. Daher ist kein gesondertes Beteiligungsgremium, z.B. ein Stadtteilforum, für das Quartiersmanagement eingerichtet worden.

Resultate

Nach vier Jahren Quartiersmanagement hat sich die Situation in der Schanze in vielen Handlungsfeldern im Vergleich zu 1999 stark verändert und positiv entwickelt. Viele Entwicklungen wurden vom Quartiersmanagement der STEG initiiert und gefördert, andere Prozesse haben sich entweder ungesteuert ergeben oder wurden durch externe wirtschaftliche und politische Entwicklungen beeinflusst. So konnten der Medienboom und der folgende Mediencrash in der Schanze ebenso wenig vomQuartiersmanagement beeinflusst werden, wie die Entwicklung der Schanze zu einer der beliebtesten Ausgehadressen in Hamburg. Auch wenn mit der baulichen Umgestaltung des Schulterblatts diese Entwicklung sicherlich eingeleitet worden ist.

Neben den sichtbaren Projekten und Aktionen waren im Rahmen des Quartiersmanagements eine Fülle von Koordinationsaufgaben durch die STEG zu leisten, um die rasche Umsetzung vieler Projekte zu ermöglichen.

So tagten das 6er-Gremium und das 9er- bzw. 13er-Gremium während der vier Jahre regelmäßig monatlich. Die Geschäftsführung des 6er-Gremiums und das Quartiersmanagement- Team haben sich wöchentlich und in "heißen Phasen" sogar täglich getroffen. Abstimmungen mit dem Senat, einzelnen Fachbehörden oder auch der Bürgerschaft fanden nach Bedarf statt. Die Kooperation der beteiligten Akteure aus Politik und Verwaltung hat sich im Laufe des Quartiersmanagements intensiviert und etabliert. Auf diese Weise sind neue Strukturen und Formen des Aushandelns zwischen Politik und Verwaltung entstanden. Hierbei haben gerade auch die informellen Kontakte zwischen den relevanten Akteuren der drei Strukturelemente eine nicht unerhebliche Rolle gespielt.

Ohne einen gegenseitigen Vertrauensvorschuss der Beteiligten, der sich im Laufe des Verfahrens zu einem Vertrauensverhältnis entwickelte, wären die positiven Ergebnisse des Quartiersmanagements nicht denkbar gewesen.

Die federführende Behörde für Bau und Verkehr hat im Laufe der vier Jahre das Quartiersmanagement und die Vielzahl der Projekte mit Mitteln in Höhe von rund 1,3 Millionen Euro gefördert. Hinzu kamen nicht nur Fördermittel verschiedener Fachbehörden für Einzelprojekte sondern auch Mittel von Stiftungen und von privaten Sponsoren, die über das Quartiersmanagement und die Partner im Stadtteil akquiriert werden konnten.

Stefan Kreutz /Martin Brinkmann, STEG Hamburg

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